Doe ik mee of niet: de tweestrijd tussen ratio en emotie

Ben jij of je bedrijf van plan om een ogenschijnlijk kleine verandering in de organisatie door te voeren? Ben je dan van het volgende bewust:

Continue verandering

We veranderen dagelijks. Zelfs het vorige moment is niet gelijk aan het huidige en toekomstige moment. Wij mensen zijn in staat om te gaan met kleine gelijkmatige en continue verandering. Op macroniveau heet dat evolutie, op microniveau het dagelijks bestaan. We zijn ons nauwelijks bewust van de meeste kleine veranderingen in het reguliere leven. Als gewoontedieren vallen ogenschijnlijk triviale veranderingen ons wel op als deze ander gedrag of andere handelingen van ons verwachten. Denk bijvoorbeeld aan het veranderen van de schappen in de supermarkt. Waar je verwachtte dat het wasmiddel stond, staat nu de hagelslag. En elke keer als zo’n verandering optreedt is er de keuze: doe ik eraan mee of niet. In luttele seconden wordt een afweging gemaakt of de vereiste verandering in gedrag en mogelijke baten opweegt tegen het verweer hiertegen en handhaven van de zekere status quo.

 

Ratio versus emotie

En hier begint de splitsing van het rationele en emotionele pad van keuzes. Rationeel gezien levert het verweer tegen een andere schapindeling bij de supermarkt weinig op. Het zijn nog steeds dezelfde spullen, ze liggen alleen ergens anders. En je weet ook dat na een week je er alweer aan gewend bent. Emotioneel gebeurt er heel wat anders. Een handeling van iemand anders, vaak ook nog zonder gezicht of naam, heeft ervoor gezorgd dat jouw zekerheid in het gedrang kwam. Mensen houden niet van onzekerheid en al helemaal niet niet onzekerheid veroorzaakt door anderen. Het emotionele pad is per definitie sterker dan het rationele pad. We hebben tien keer zoveel rationele argumenten nodig om één emotioneel misnoegen weg te werken. En dat maakt veranderen een lastig parcours. Door deze ongelijkwaardigheid tussen het rationele en emotionele keuzepad gebeurt het maar al te vaak dat ogenschijnlijk kleine veranderingen leiden tot grootscheeps en bikkelhard verzet.

 

Kraakheldere communicatie

Wat geldt voor het schap in de supermarkt geldt ook voor organisaties die willen veranderen. We zijn uitstekend in staat om alle rationele voordelen te benoemen van de gevraagde verandering. We zijn er zelfs in getraind geraakt om ook de mindere aspecten van verandering in positieve bewoordingen uit te drukken. Een probleem heet dan een uitdaging, verlies van werk wordt ‘in between jobs’. Het gebruik van versluierende taal komt overigens als een boemerang terug. De meeste mensen zijn niet gek en prikken al snel door het verkoopverhaal heen. Zodra het wantrouwen is gevoed wordt elke verdere verandering nog lastiger. Het gebruik van duidelijke (beeld)taal is essentieel bij elke verandering. Het benoemen van de emotionele aspecten bij verandering is minstens zo belangrijk. De valkuil daarbij is dat we ook de emotionele aspecten gaan benoemen in rationele termen. Zo wordt bij menig organisatieverandering de ‘rouwcurve’ van Kübler-Ross gebruikt om aan te geven waar een persoon zich bevindt in het accepteren van de nieuwe situatie. Dit soort argumenten is olie op het emotionele vuur van verzet.

 

Doorleven van verandering

Probeer daarentegen te doorleven(niet doorvoelen, het gaat niet om empathie) wat een verandering in werkelijkheid voor iemand betekent. Iemand verliest bijvoorbeeld niet alleen een deel van zijn werk, maar ook collega’s en gewoonten bij de lunch. Het aantasten van die zekerheid is de essentie van ‘doe ik mee of niet’. In verandertermen wordt dan vaak gesproken over intrinsieke motivatie, ‘desire’ of ‘buy in’ op het veranderdoel. Wat dit concreet betekent is dat mensen hun emotionele bezwaren als gevolg van angsten en onzekerheden een minder grote rollaten spelen ten gunste van de rationele voordelen van voorspelde maar nog nietervaren baten. Om zover te komen moet een emotionele verbinding zijn gerealiseerd tussen het veranderdoel en degene die naar de verandering moet gaan handelen. Het realiseren van een emotionele verbinding vereist nieuwsgierigheid (naar de ander), oprechtheid en mildheid bij zowel degene die de verandering initieert als degene die de verandering ondergaat. Er zullen hevige confrontaties zijn tussen de voor en tegenstanders maar zolang dit gebeurt met nieuwsgierigheid, oprechtheid en mildheid (lees: persoonlijk leiderschap) is de kans op een succesvolle verandering het grootst.

 

Bauhaus ArtITech helpt organisaties te veranderen. We werken met de Prosci ADKARÒ best practice voor Change Management.

Blogs

Video

Identity Access Management (IAM)

Werner Steinmann en Bader el Khalfi hebben het over de voordelen van Identity Access Management en waar je op moet letten bij de implementatie ervan.

lees meer

Identity Access Management (IAM)

Werner Steinmann en Bader el Khalfi hebben het over de voordelen van Identity Access Management en waar je op moet letten bij de implementatie ervan.

read more
lees meer
Blog

IT Specialisten van nu, informatie-analisten van morgen?

Hoeveel studenten kiezen er nog voor de opleiding HBO ICT?

lees meer

IT Specialisten van nu, informatie-analisten van morgen?

Hoeveel studenten kiezen er nog voor de opleiding HBO ICT?

read more
lees meer
Video

Power BI: wat kun je ermee?

Hoe 90North-unit IT RBLS Power BI keer-op-keer succesvol inzetten, hoe doen ze dat? En hoe kan jouw bedrijf ervan profiteren.

lees meer

Power BI: wat kun je ermee?

Hoe 90North-unit IT RBLS Power BI keer-op-keer succesvol inzetten, hoe doen ze dat? En hoe kan jouw bedrijf ervan profiteren.

read more
lees meer
VIEW ALL BLOGS